Développer l’agilité en entreprise pour faire face aux défis économiques mondiaux

Réinstaurer et renforcer la confiance au sein de l’entreprise
 
Pour créer une organisation agile, les stratégies de gestion des talents doivent avant tout être modernes /dans l’ère du temps c’est-à-dire qu’elles peuvent s’adapter à l’évolution des priorités afin d’optimiser le potentiel des salariés et de leurs permettre de pérenniser leur carrière.
 
D’après la dernière étude réalisée par Cornerstone, la crise n’a pas comblé le déficit de confiance envers la capacité des organisations, en particulier de leurs DRH, à gérer les défis futurs (pandémie, guerre, inflation, etc.). Néanmoins, ces données doivent être envisagées dans leur globalité et restent largement supérieures à la moyenne, avec des réponses positives à 87 % pour les employeurs et à 76 % pour les collaborateurs à la question : mon organisation a-t-elle su apporter des réponses efficaces à la pandémie ?
 
Au cours des deux dernières années, le comment, le quand, le où et le pourquoi du travail ont été remis en question comme jamais auparavant. Dans le contexte économique actuel, la capacité d’exécuter brillamment et rapidement des tâches nouvelles et inattendues/imprévues fait souvent la différence entre le succès et l’échec.
 
L’agilité est un fondement essentiel de la réussite organisationnelle. Cela demande à l’entreprise de s’axer sur les nouvelles priorités commerciales, d’évaluer et de développer les compétences essentielles et, en retour, d’accroître son agilité face au changement afin de construire un avenir durable.
 
Faire la différence entre agilité, flexibilité et capacité
 
Les organisations qui réussissent/performantes savent comment maximiser l’agilité pour relever de nouveaux défis tout en soutenant les collaborateurs, leur croissance et leur développement en cours de route. Alors, si s’assurer qu’une entreprise est agile ne signifie pas engager uniquement des personnes qui font tout – ou savent tout faire, voici comment aider les collaborateurs à développer leur agilité :

Certains emplois nécessitent des profils spécialistes et d’autres des généralistes, et dans une organisation agile, on retrouve les deux profils. En fonction de la taille, des besoins ou des activités de l’entreprise, il peut s’avérer nécessaire d’avoir plus de généralistes et moins de spécialistes, ou l’inverse.
Par exemple, dans une petite entreprise où chacun occupe plusieurs positions/postes/responsabilités, les rôles des spécialistes sont bien trop souvent externalisés. Un généraliste des RH peut s’occuper du recrutement et des relations avec les employés, mais confier la paie à un spécialiste, surtout si l’entreprise opère dans plus d’un État. Il faut surtout garder à l’esprit que quelle que soit la taille de l’organisation, le généraliste le plus compétent n’est pas nécessairement un travailleur agile, alors que quelqu’un qui occupe un rôle très spécialisé peut être prêt à apprendre et à faire de nouvelles choses.

Si une nouvelle plateforme de médias sociaux était lancée demain, il ne serait pas indispensable d’embaucher un spécialiste pour ce nouveau rôle marketing. Il suffit que les collaborateurs actuels acceptent d’apprendre quelque chose de nouveau et d’appliquer les compétences qu’ils possèdent déjà à un projet connexe.
Pour s’assurer que les collaborateurs sont prêts à acquérir de nouvelles compétences, il faut investir dans l’apprentissage et le développement. Des services tels que les programmes de rotation, le jumelage et les projets de croissance contribuent également à renforcer l’agilité. Cela donne aux individus l’occasion d’observer/d’expérimenter d’autres pratiques en dehors de leur description de poste et de comprendre différents points de vue au sein de l’organisation.
Pour développer l’agilité, il faut parfois sortir des sentiers battus. Que faire si un ingénieur demande à assister à un atelier sur la créativité au lieu d’une conférence sur l’ingénierie ? Même si cela n’est pas directement lié à son périmètre d’action, apprendre à stimuler la créativité pourrait aider un ingénieur à passer à la vitesse supérieure ou à résoudre des problèmes à l’avenir.
 
Laisser les individus échouer est également un aspect essentiel de l’apprentissage de l’agilité. Si un collaborateur applique ses compétences dans un nouveau rôle ou un nouveau projet, il se peut qu’il ne réussisse pas du premier coup. Si son échec est moqué ou réprimandé, il évitera tout changement et s’en tiendra à ce qu’il sait faire.
 
Les organisations dotées d’une main-d’œuvre agile sont mieux équipées/armées pour répondre aux perturbations ou aux transformations du marché. Et en investissant des ressources directement dans l’apprentissage et la formation des collaborateurs, elles peuvent faire participer ces derniers.  L’objectif étant de les aider à acquérir de nouvelles compétences afin de répondre aux exigences changeantes du lieu de travail d’aujourd’hui. Celles qui réussissent le pari de l’agilité sont les HPO (High Performance Organization), dont 72 % déclarent, d’après l’étude Cornerstone, avoir déjà commencé à investir dans un programme de développement de compétences pour 2023.