La communication interne, la parole managériale, les échanges transverses au sein même de l’organisation ne répondent pas qu’à des contraintes techniques, c’est aussi un allié de poids pour le bien-être des collaborateurs et la performance d’une entreprise.
Nos experts et invités de ce numéro nous le disent : la parole managériale est une colonne vertébrale, mais elle n’est efficace que dans la réciprocité et dans l’écoute active.
Les attentes en matière de communication managériale sont denses.
Si, durant quelques années, la communication interne s’est perdue, reléguée à une fonction de support, beaucoup de sociétés, présentes dans ce numéro, nous prouvent qu’elle peut aussi retrouver toutes ses lettres de noblesse.

L’éthique n’est plus vue comme un étendard hippie, mais comme une condition d’attractivité. Le sérieux a changé de camp. Comme le dit si justement Emmanuelle Duez dans nos pages, les jeunes supportent déjà un monde chaotique, autant ne pas trouver pire en entreprise ! La valeur ajoutée de cette dernière réside dans sa notion de Responsabilité et de co-Responsabilité. Loin d’être perçue comme une contrainte, l’éthique doit être vue comme un
guide pour une conduite responsable des affaires. Elle peut être un vecteur de confiance et de légitimité, favorisant l’engagement des employés, l’adhésion des parties prenantes et la fidélisation des clients.
Bref, la responsabilisation sociale des entreprises est attendue.

Pour ce numéro 9, People at Work se teinte de vert. Une couleur vive, évidente et aveuglante, tout comme le tournant « régénératif » que sont en train de négocier la plupart des entreprises. Ces audacieuses, ces avant-gardistes et téméraires ont pris place dans cette édition spéciale « Impact environnemental », première partie de la RSE. La deuxième sera mise à l’honneur dans notre prochain numéro. L’entreprise régénérative est au coeur de notre carré magique : People-Planet-Performance-Prospective.

IA : atout ou danger pour l’Expérience Collaborateur ? C’est avec cette question que la rédaction de People at Work a entamé ses travaux pour ce numéro, il y a quelques semaines. À ce moment-là est intervenu le raz-de-marée ChatGPT. À nos lecteurs de décider s’ils feraient la différence entre un éditorial « signé de la patte d’un vrai journaliste » ou un texte « tout droit sorti d’un ordinateur », comme disait un célèbre patron de presse.

L’entreprise apprenante a tout compris : mise en place de stratégies pour apprendre en continu, adaptation dans un environnement changeant et amélioration des capacités de chacun en vue d’atteindre des objectifs communs. L’organisation apprenante touche la culture managériale et la transmission de la connaissance. Son regain est lié à la nécessité de faire bouger la formation. Le « learning & development » est le fer de lance des entreprises apprenantes, modèle d’organisation de demain.

Les salariés candidats au départ sont de plus en plus nombreux. 37% des salariés déclarent vouloir partir de leur organisation (baromètre Empreinte Humaine-07/22). Le Big Quit touche-t-il la France ? Vous le verrez dans notre nouveau dossier de couverture, il s’agit surtout d’un nouveau rapport au travail qui se confirme. Les perspectives d’évolution de carrière sont moins attrayantes. Et l’engagement dans un parcours professionnel porte un autre sens. Cela se nomme le dé-travail. Nous avons souhaité détricoter le concept.

La prise de décision revêt plusieurs aspects : selon le contexte, calme ou tendu, les enjeux et, bien sûr, la personnalité du décideur.
Trois compétences sont mises à l’épreuve : l’objectivité, la prise de recul et la synthèse des connaissances. Décider et après ? Nos auteurs s’accordent sur un point : la décision ne peut être mise en application sans un bon sens de la délégation. C’est donc là que le corps social apparaît. Les collaborateurs, peut-être aujourd’hui plus que jamais, doivent être mis à contribution.

Chômage partiel, télétravail, désenchantement de l’effort : beaucoup d’observateurs ont pointé les causes pouvant mettre du plomb dans l’aile à la motivation et donc, à l’engagement. Les demandes individuelles se multiplient auprès des DRH. Seulement voilà, l’entreprise reste une organisation collective. L’entreprise devra se réinventer pour « motiver » ses salariés, les managers aussi, mais, en contrepartie, le collaborateur devra, lui aussi, savoir donner à l’organisation qu’il aura choisie.

Où sont les femmes ? La question même peut heurter. Or, évoquer la Qualité de Vie au Travail des femmes revient à se recentrer sur la composante essentielle des RH. Réaliser un dossier sur les femmes en entreprise, de la collaboratrice à la présidente, n’est donc ni une mode ni un acte militant ou autre. Nous avons souhaité contourner ces écueils et donner la parole à des voix diverses, parfois divergentes. Mais toutes réunies dans le même désir de faire progresser « l’être-bien », quel que soit le genre, quel que soit le sexe.

Vectrice de sens et élément de communication, une raison d’être pertinente et durable doit pouvoir emprunter les chemins suivants : définir ce qu’est l’entreprise, ce qu’elle veut être, comment elle va le faire et surtout, impliquer les collaborateurs. La raison d’être répond à un besoin profond de sens des collaborateurs. Avec « People at Work », définissons une raison d’être puissante et énergisante, qui répond à cette quête de sens.

À l’heure des équipes dispersées, du télétravail, des visioconférences et autres organisations hybrides, la vie de l’entreprise a changé de visage. Hier, on résumait le collectif à la capacité de travailler en équipe. Aujourd’hui, c’est bien du sentiment d’appartenance qu’il s’agit. Pour booster l’intelligence collective au sein de l’entreprise, vous devez veiller à tirer parti des soft skills et à les mettre au service de vos équipes. Il est aussi question de mettre en place un climat de confiance, de favoriser la coopération et de stimuler l’intelligence émotionnelle de chacun de vos collaborateurs.