Relevons le gant !

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Même s’ils sont fortement anxiogènes, il nous revient de repositionner les obstacles actuels et futurs en opportunités d’apprentissage et de croissance personnelle et collective.

Par Fanny Potier-Koninckx , PARTNER & DIRECTOR PEOPLE AND LEADERSHIP STRATEGY, TRANSFORMATION AU BCG

De manière simplificatrice, nous observons plusieurs types de réactions : déni, anxiété profonde ou inhibante, fuite en avant, extrémisme délétère mais aussi, et a contrario : tellement d’exemples d’activisme positif et constructif visant à inventer de nouvelles
voies. Choisissons cette dernière option et devenons le changement que nous souhaitons voir survenir, en nous remettant en posture apprenante. Aujourd’hui, une personne sur deux est prête à changer de job dans l’année à venir. Les compétences ne se sont jamais retrouvées obsolètes aussi vite. Des millions de postes seront reconfigurés, et tout autant de nouveaux seront créés dans les dix prochaines années. Par exemple, l’Agence internationale de l’énergie prévoit qu’environ la moitié des réductions de gaz à effet de serre
(GES) nécessaires pour approcher le zéro carbone d’ici à 2050 proviendront de technologies qui ne sont pas encore prêtes pour le marché.

Les entreprises de nombreux secteurs sont confrontées à des parcours complexes et peu clairs. On imagine ce que cela signifie pour les
individus !

À titre individuel, comment s’y prendre ? D’abord, accepter la remise en question induite par tout nouvel apprentissage. Pas toujours simple de repartir de zéro mais c’est faisable, avec le bon état d’esprit. Ensuite, explorer tous les moyens à disposition pour se développer vers une nouvelle activité, au sein de son entreprise, auprès de Pôle Emploi, des institutions de formation… Enfin, sauter le
cap et expérimenter pour construire la compétence petit à petit ou ajuster la trajectoire. Côté entreprise, trois sujets sont particulièrement importants. D’abord, traduire de manière prospective les besoins en compétences nouvelles. Ce n’est pas un de
nos points forts en France, où la GEPP (gestion des emplois et parcours professionnels) n’est que trop souvent perçue comme une
obligation sociale sans plus. Établir avec les collaborateurs un état des lieux régulier des compétences et des écarts à combler versus les besoins futurs est également essentiel. Enfin adosser au plus près les moyens du développement (carrière et formation) à ces enjeux, en libérant dans le même temps des ressources allouées à des programmes historiques qui ne sont plus adaptés à ceux-ci.
Côté leadership, comment accompagner le mouvement ?

Confrontés à de profonds changements, les dirigeants d’entreprise doivent faire évoluer leurs pratiques. On attend désormais d’eux
qu’ils fassent mieux que préserver les ressources, humaines ou naturelles : qu’ils les régénèrent. Cette quête de régénération demande d’entrer dans une démarche de long terme visant à restaurer et faire croître les ressources, qu’elles soient humaines ou naturelles. Pour cela, les dirigeants sont invités à réinventer leur activité et leur raison d’être, à réfléchir à ce qu’elle apporte aux équipes, aux actionnaires, à la société et à la planète. Ils doivent embarquer avec eux des équipes aussi agiles qu’innovantes pour concrétiser leurs projets. Et réussir à créer un environnement humain enrichissant et épanouissant pour leurs collaborateurs, dans lequel ceux-ci pourront réaliser leur potentiel. Déployer ces qualités stratégiques, ces qualités d’exécution, tout en faisant preuve d’humanité, revient à faire travailler en même temps la tête, les mains et le coeur.